“La esencia de Recursos Humanos: clave del éxito empresarial” – David Reyero – Junio 2013
Este año 2013 he cumplido 40 años y afortunadamente no estoy sufriendo la famosa crisis asociada a esta edad. Lo que sí he aprovechado es para revisar qué hubiera mantenido igual y qué habría realizado diferente en mi trabajo diario si empezara mi carrera profesional de nuevo. Un ejercicio interesante de “pararme a pensar” sobre qué es lo esencial y añade más valor en la gestión de personas y analizar en paralelo cuál es actualmente el nivel general de madurez de esta función.
Para definir estas ideas me he apoyado en mi experiencia de 17 años en Recursos Humanos en compañías y sectores muy diversos y en lo aprendido de mis frecuentes conversaciones con colegas en diversos foros empresariales y de gestión de personas.
Comparto a continuación algunas conclusiones que espero me ayuden a mí mismo en el futuro y a otros profesionales a “separar el grano de la paja” en nuestra labor diaria, en estos tiempos convulsos y de múltiples prioridades y preocupaciones.
1. Los profesionales de Recursos Humanos hemos evolucionado mucho en los últimos años, complementando la histórica labor de administración de personal con un buen nivel técnico en los principales procesos clave de gestión de personas (selección, desarrollo, compensación, relaciones laborales….)
2. La función ha ido ganando peso estratégico en las compañías, si bien esta evolución ha tenido sus altibajos derivados de los ciclos económicos, la cultura organizativa, el propio perfil e influencia de los profesionales de RH y la visión de la alta dirección en cada organización sobre la gestión de personas.
3. Para consolidar este rol estratégico, creo debemos reenfocar nuestras prioridades y esfuerzos en las siguientes áreas, con el fin de generar mayor valor añadido a las compañías a través de una gestión de personas con mayor impacto a largo plazo:
Conocer mejor el negocio: los profesionales de Recursos Humanos debemos dedicar más tiempo a salir al terreno y hablar con todo tipo de perfiles y, en especial, entender en profundidad el negocio, en contacto con los equipos más cercanos al cliente. Con ello mejoraremos las soluciones que aportamos y ganaremos credibilidad e influencia interna. Es clave que potenciemos, por tanto, nuestro enfoque estratégico y nos actualicemos permanentemente en gestión empresarial global, lo que será una excelente sinergia con nuestra experiencia técnica en gestión de personas.
Ser agente del cambio cultural y la innovación: creo que la cultura organizacional va a ser una de las ventajas competitivas clave en el siglo XXI. Debemos dedicar por tanto mayores esfuerzos a entender la cultura “real” e influir en la dirección adecuada, siendo motores del cambio y la innovación. Tenemos un rol clave en este tema dado que el cambio efectivo no es un simple proceso “top-down” que viene definido por la Dirección General. Debe de nacer de una transformación interior de cada persona a partir de su comprensión del entorno y las nuevas necesidades corporativas y debe estar bien gestionado y acompañados por los managers a diferentes niveles jerárquicos.
Gestión adecuada de la diversidad: a lo largo de mi carrera me he dado cuenta que éste es un factor esencial en los equipos que tienen éxito a largo plazo. La “tensión creativa diaria” de relacionarse y tener que influir a perfiles distintos les hace estar más alerta a los cambios internos y externos y, por tanto, generar mejores soluciones que la competencia al integrar diferentes visiones.
Priorización: creo que, aunque hemos avanzado en los últimos años, debemos aumentar el tiempo que dedicamos a nuestro valor añadido esencial, que para mí tiene 5 ejes principales, indicados en el siguiente modelo:
Simplicidad: las tareas transaccionales y burocráticas y el volumen de proyectos anualmente gestionados en Recursos Humanos no siempre siguen la filosofía de “menos es más”, que ya ha demostrado su eficacia en muchos casos de empresas de éxito. Esto nos “roba tiempo” para pensar y trabajar en lo esencial: pensar sobre el futuro, desarrollar a nuestro equipo, actualizarnos en foros externos (no sólo sobre temas de Recursos Humanos) o a estar en contacto con nuestro cliente interno a diferentes niveles organizativos.
Integración y comunicación interna: debido al carácter intangible de muchos de los temas que gestionamos no siempre los diferentes procesos y proyectos están bien comunicados, alineados con una estrategia global de compañía y de gestión de personas. Esto hace que debemos prestar especial atención a la gestión de grupos de interés internos y externos, involucrándoles más en la fase inicial del diseño de los programas de gestión de personas para lograr su apoyo claro y gestionar eficazmente las resistencias.
Arriesgar y desafiar el status-quo: como expertos en gestión de personas tenemos que retar a los empleados de cualquier nivel jerárquico a ir más allá y salir de la zona de confort. Es necesario seguir impulsando iniciativas “arriesgadas” como seguir apostando por políticas avanzadas de gestión de personas en tiempos de crisis, utilizando siempre el sentido común y un buen encaje con la cultura y la estrategia.
Detectar las oportunidades y no sólo los riesgos que cada ciclo económico ofrece en la gestión de personas: si en tiempos de bonanza uno de los enfoque típicos es apostar por la selección externa, en tiempos de crisis como la actual podemos aprovechar para reforzar el desarrollo interno y potenciar la cultura de desarrollo. Existen iniciativas exitosas como las promocionales horizontales “no obvias” de empleados a distintos departamentos donde no tienen un know-how técnico previo, que están siendo rentables para las compañías y muy bien percibidas por la plantillas. Esto puede mejorar el compromiso, superando el impacto traumático que suponen las frecuentes reorganizaciones y la incertidumbre existente.
Estos principios a priorizar en la gestión diaria han sido factores clave de éxito en mi experiencia práctica y en mis conversaciones con otros colegas y creo que nos acercarán a ese “sueño” que tenemos la mayoría de profesionales de gestión de personas: “ser un socio estratégico del negocio, con alta credibilidad, influencia y contribución al logro de los objetivos de corporativos, convirtiendo a nuestras organizaciones en excelentes lugares para trabajar”.
A pesar de la crisis y las dificultades e incertidumbres diarias creo que la función de Recursos Humanos seguirá consolidándose en los próximos años como área estratégica si estamos cerca del negocio y de las personas, nos focalizamos en nuestro rol esencial y tomamos decisiones valientes.
David Reyero – Senior HR Business Partner – Sanofi Iberia
e-mail: David.reyero@sanofi.com / Twitter: @davidreyero73 / Linkedin: http://es.linkedin.com/in/reyerodavid